关于成本管理大反思的几点看法

从2008年9月1日至2009年2月底，集团公司将有重点、有计划、有步骤地在全公司开展“工程项目管理大反思”活动,旨在通过实施“认真学习、深刻反思，总结经验、找准问题，广纳贤言、对症下药，强化措施、狠抓整改”等重要步骤，力求达到“理清思路、创新理念，把握规律、适应市场，改善模式、创新机制，激活要素、促进发展”的工作目的。作为公司成本管理的核心部门，成本系统应抓住这一契机，深入开展“工程项目管理大反思”活动，切实抓好项目成本管理工作。

一、反思项目成本管理迫在眉睫

加强项目成本管理，实现项目利润最大化，这是我们说了多年的话，也是项目管理一贯追求的目标。从2003年前后各子公司相继成立成本管理部门到2006年股份公司成立成本管理部及一系列成本管理文件的出台，可以看出各级管理机构已经开始认识到成本管理的必要性和重要性，也看出各级领导“抓成本、促效益”的坚决态势。时至今日，集团公司轰轰烈烈地开展“工程项目管理大反思”活动，更加说明我们的企业已经面临巨大经营危机，迫切需要扭转项目亏损的局面。成本管理体系庞大复杂，涉及面广，纵观此次“工程项目管理大反思”，实际上就是对项目成本管理工作的深刻剖析反思。

近年来，公司经营工作取得了较好的业绩，项目的数量和规模不断迅速扩张，已初步实现企业“做大”的目标；但是，工程项目亏损的问题未能有效遏制，依然是阻碍企业“做强”的绊脚石，特别是近年来铁路项目逐步出现亏损苗头，就更值得我们深思。单单从目前公司与项目签定的承包合同来看，各个项目效益似乎还比较可观，但最终效果如何，恐怕谁也不敢定论，总的来说我认为还是不容乐观。

二、项目成本管理反思具体内容

结合“工程项目管理大反思”的文件精神及成本管理工作的实际，我认为应就以下方面进行思考。

1、管理体系

成本管理是贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程管理，涉及到公司及项目的各个部门，成本管理的最终结果，和公司全体员工都息息相关。从公司角度来说，成本管理应是成本部牵头、各个部门协同进行，公司及各项目部也为此成立了成本管理领导小组，但从目前情况来看，这方面的工作还很欠缺，领导小组没能认真协调好各部门的关系，成本部承担了成本管理中太多的工作，却并没有把成本管理工作做得更好，这种情况针对项目部而言亦是如此。从成本部内部系统来说，虽然现在个别项目已逐步配置主抓合约的副经理，但合约人员总的配置依然不够完善。当前新上项目全部开始月结核算，工作量已远远超出原验工计价的范畴了，合约人员的配置已经不能满足工作的需要。其次，由于成本管理工作范围的扩大，合约人员的工作能力素质还有待进一步提高；作为项目合约人员，必须对相关行业预算非常熟悉，不能再仅仅满足于过去简单的单价乘数量工作了。因此，公司还必须加强对合约人员的引进与培养，另外合约人员自身也要踏实学习，切实提高自我工作能力，以适应公司的发展。

2、管理制度

2007年成本管理系列文件的颁布，为公司成本管理工作指明了具体方向，在一定程度上规范了项目成本的管理工作；但是，我们也应该看到，我们的成本管理依然还比较粗放，缺乏系统性，缺乏准确度。我们不缺乏成本管理制度，也不缺乏制度的逐级宣贯，关键是执行力度还不够。有制度不执行或执行失平，还有什么意义？

3、过程控制

（1）标前策划

项目投标与否、投标后利润如何，关键取决于标前决策做得是否详细准确。反省目前的状况，一方面是施工调查缺乏深度，多数是走马观花，看个大概，特别是对资源价格信息了解不足，导致一中标就出现亏损；其次是风险评估不足，过度寄望于“低价中标、高价索赔”及业主的口头许诺，过多进行“战略性投标”，进了业主的套，钻出来难！再者缺乏企业自有的成本数据库，对工程成本的预测不正确，也是导致项目实施过程中成本出现偏差的原因。

（2）标后预算

标后预算是公司与项目签订承包合同的依据，同时也是项目实施过程中成本核算的参照，因此做好标后成本预算对整个项目的运作有着重要的意义。当前此方面的不足仍然是各部门协作不够，使得项目成本预算失真，为领导的决策也带来了一点的困难。迅速、详细、准确测算新上项目的成本乃是目前工作的一个重点。

（3）过程控制

a、劳务分包

虽然近年来股份公司一直在加强劳务分包管理，但项目的劳务分包管理依然是老大难问题，因分包引起的纠纷层出不穷，由此带来的损失似乎也有上升趋势。在我看来，这也是制度执行的问题。股份公司的劳务分包制度已经执行很多年了，但力度一直不够，就准入证而言，很多是没有办理的，却少有按文件处罚的；其次，就资质来说，绝大多数劳务队伍是没有劳务分包资质的，就算是抛开专业承包资质与劳务分包资质的区别，很多劳务队伍的资质也是和所承担的工程类别不对口的，房建资质打隧道，公路资质修铁路，这也说明我们的制度还有待完善；再者由于引入机制缺乏公开和监督，使得少数不良队伍刻意搞“退场经营”，进一步增加了项目的亏损。值得庆幸是股份公司已经意识到近年来劳务分包带来的新的风险，新近颁布了《劳务分包管理实施办法》及《劳务协作队伍综合履约能力信誉评价办法》等制度，如严格持续执行势必会大大降低劳务分包风险。

b、技术管理

技术与成本挂钩，重点是要结合现场实际，根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式及机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，优化施工方案，合理配置生产要素，最大化降低施工成本。这一方面的工作项目部要切实抓好，切忌为了抢进度而不顾成本投入，也不能不惜以提高成本为代价争创名优工程。即使是业主要求抢工，也应该先君子后小人，明确相关权益问题再谈。

c、物资机械管理

从工程费用的构成来说，材料和机械占了相当大的比例，因此控制好物资机械的费用是控制项目成本的重中之重。当前的不足是对物资机械管理重视不够，项目部的物资机械管理人员配备不齐，专业管理人员不多，风险防范意识不强，物资管理制度执行不力。对此，仍然是要加强人员能力与职业素质的培养，就材料本身而言首先需要从价量实行双控，其次要加强进出库的核算工作。

d、安全质量管理

质量缺损返工、人员伤亡给项目带来的不仅是经济上的损失，更大的是导致企业信誉受损。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对安全、质量事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全、质量事故。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。

e、财务管理

财务自成体系，国家、企业均有相关的财经制度，项目财务管理是否规范，紧密关系到项目的最终效益。针对目前项目管理的现状，重点是要严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，必须及时扣除分包单位在项目部领取的材料费、项目部代付的各项费用，并建立结算工程款的联签制度。要严格禁止分包单位以项目部或企业的名义到外部采购材料、设备，防止分包单位进行各项诈骗活动。

f、成本核算

责任成本核算是按核算期对项目实际成本与责任成本进行比较的项目经济分析活动，是项目成本控制、分析和绩效考核、分配的依据。

当前成本核算主要存在问题是核算方法还有待提高，责任成本报告中差错漏较多导致成本数据准确性、及时性欠佳；其次是项目各相关部门及公司对口部门之间还缺乏及时有效沟通，尚未形成联动机制亦导致成本数据失真。虽然公司进行了多次文件的宣贯，但各级部门对成本系列文件还是没吃透，不能熟练掌握运用。因此，成本宣贯还需要扎扎实实地继续搞下去，在管理过程中要真正把责任落实到岗、落实到人。

（4）成本考核

成本考核的目的是科学、真实地评价项目管理的最终结果。目前考核中存在的问题是由于各部门对项目过程管理基础资料掌握欠足导致考核执行周期过长、准确性欠佳；其次是考核制度执行不力导致在一定程度上还存“盈亏均奖”、“只奖不罚”或“多奖少罚”现象。

（5）项目督察与审计

就目前项目督察与审计工作开展情况来说，总体应该是做得不错的，但对督察与审计过程中发现问题的处理同样缺乏制度的有效执行，过于“人性化”，未能最大限度发挥督察与审计的作用。

总之我们必须清醒认识到当前公司在项目成本管理工作中存在的不足，公司各级管理部门特别是成本管理部要还需要继续加深对成本系列文件的学习理解，提高项目成本意识。要充分利用此次“大反思”活动的有利时机，深刻剖析存在的问题，积极寻求解决对策，着实有效加强项目成本管理，争取早日实现“富工强企”的发展目标。